Limonada

Um doce propósito

Renata Vichi, da Kopenhagen, fala sobre como as marcas do grupo CRM estão enfrentando a crise do coronavírus

Por Rony Meisler
27 de abril de 2020

Renata Vichi é a CEO do grupo CRM, dos chocolates Kopenhagen. Ela sucedeu a seu pai na gestão da marca, que já era poderosa, e mesmo assim foi além. Em 2009, ela lançou a Brasil Cacau, que hoje já tem o mesmo tamanho da centenária Kopenhagen. Ela conversou comigo durante nossa quarentena de lives, quando explicou a estratégia adotada diante do isolamento social e fechamento das lojas, às vésperas da Páscoa, e a revolução digital que foi acelerada por conta da pandemia. Sempre amparada pelo doce propósito da marca.

Fiquei pensando sobre como abrir essa conversa e sobre a pressão e o desafio que é gerada quando somos a segunda geração tocando um negócio que já era superbem- sucedido. E a Renata revolucionou a companhia.

Eu comecei muito jovem, Rony, com 16 anos. E meu pai sempre falava que quando você tem iniciativa própria e coloca energia no que você faz, é o primeiro passo para uma trajetória bem-sucedida. Ele foi um grande mentor na minha vida.

Já entrei na companhia querendo me estabelecer como executiva, sem a meritocracia familiar.

Trago muito essa reflexão da diferença entre você ser herdeira e você ser sucessora. E para ser sucessora tem que se preparar muito para essa cadeira.

E estamos falando de uma marca com valor sentimental para as pessoas. Buscamos muitos movimentos inovadores nessa trajetória, para não cairmos no óbvio e estar sempre acompanhando o movimento das pessoas.

Hoje são 850 lojas das três marcas em todo o Brasil: Kopenhagen, Brasil Cacau, Lindt, e agora temos a minha caçula, a Cup Coffee, que empreendi no ano passado.

Nós falamos muito de propósito nos negócios, só que o propósito não é algo que a gente inventa. Ele vem dos valores da companhia, da família dos fundadores, etc. Eu observava a Kopenhagen mais como uma marca que eu tinha um carinho e uma marca que eu venerava. 

Você chegou na companhia conseguindo comunicar com clareza e maestria qual é o propósito da empresa. Eu sei o quanto isso é difícil, e queria que você contasse um pouco não só qual é o propósito do grupo, mas como foi esse processo de autodescoberta. 

Acho que o propósito da companhia em nenhum momento pode ser banalizado.

Em 1996 entendemos que o nosso principal ingrediente era a qualidade – premissa inegociável do nosso business – mas não somente a qualidade do produto.

O que temos hoje como propósito é transformar o momento comum em extraordinário. Temos o compromisso do além do chocolate, da entrega, do momento.

É a forma de conectar as pessoas. Por isso que estamos puxando vários movimentos, temos o compromisso de adoçar a vida das pessoas. De transformar esses momentos.

O que eu recebo de história de pessoas que foram pedidas em casamento, de reconciliações, de formaturas etc é enorme. Fizemos parte da história de muitos brasileiros.

Quando fizemos 75 anos de marca, assinávamos como “Kopenhagen, a marca para sempre” – isso tinha dois sentidos: não somente a perpetuidade do negócio, mas também o registro de momentos emblemáticos na vida de pessoas.

O oportunismo não cabe para uma marca centenária e percussora como a nossa.

Assim identificamos a necessidade de continuarmos usando a marca como elo de conexão das pessoas e momentos, principalmente em um mundo que as pessoas estão cada vez mais distantes.

A conexão é tão forte que as pessoas que consomem Kopenhagen têm um ritual próprio. Por exemplo: as pessoas que comem Nhá Benta, cada uma come de um jeito. Alguns comem somente a casquinha, outras comem somente o topo e colocam o resto na geladeira pra ficar durinha, etc.

 

 

Incrível. Legal é que tem várias outras marcas dentro da marca. Por exemplo: a Língua de Gato, a Lajotinha, Nhá Benta, etc. É uma fábrica de marcas poderosas.

Sim. Trabalhamos essa estratégia de submarca como uma intensificação fortíssima.

São fortíssimas. São ícones. Você não vai ouvir alguém falar “Nhá Benta da Kopenhagen”, vai ser sempre a “Nhá Benta”, você já entende da onde é. Quase que como Maizena, Leite Moça, Gillette. Elas poderiam hoje se auto-sustentar como elas próprias. Tem campanhas de Língua de Gato, por exemplo, que nem assinamos Kopenhagen.

Nos permite fazer um monte de coisa, ficamos pirando em abrir por exemplo uma loja somente de Língua de Gato.

Conta um pouquinho sobre cada marca do grupo. 

Bom, a Kopenhagen dispensa apresentação né?

Em 2009 fizemos o movimento mais estratégico da minha carreira, quando trouxemos a Brasil Cacau. No intuito de ser a marca do dia a dia em outra proposta, a marca de todo brasileiro – as lojas são mais coloridas, tem alto consumo etc. Mais casual e democrática.

Hoje já é do tamanho da Kopenhagen, temos 407 lojas Brasil Cacau.
Isso nos permitiu vários investimentos na indústria, nos deu muito ganho de escala.

Em 2014 fizemos uma joint-venture com a Lindt. Nós somos o único país no qual a Lindt opera com parceiro local. Em nenhum país no mundo isso acontece.

A Lindt escolheu a CRM para realizar essa parceria por aqui porque somos o único país que tem um player que sabe trabalhar território de marcas.

Temos uma consistência de estratégia de marca.

O modelo de negócios do grupo CRM é um modelo de franquia. Que estimula e potencializa o negócio através de novos sócios, novas pequenas e médias empresas. 

Vivemos um momento muito difícil para essas pequenas e médias empresas.

Queria saber como vocês estão lidando com tudo isso e qual conselho daria para se fazer no momento?

Olha, penso primeiramente que em um momento difícil como esse o líder precisa estar na frente. Então criar muita proximidade com sua rede completa de stakeholders – com colaboradores e os franqueados.

Trabalhe com muita transparência. Comunique o que pode ser feito. Mantenha o foco no ecossistema.

Acho que fomos muito assertivos, conseguimos nos organizar muito rápido nesse momento.

Nosso maior desafio nesse momento foi ter um lockdown faltando 28 dias para entregar uma Páscoa. Então me antecipei e realizei um pacote anticrise em um cenário difícil, onde temos uma série de particularidades: temos três marcas onde temos que montar três estratégias totalmente diferentes pra colocar de pé, temos indústria, franquias, lojas próprias e um produto perecível.

Estabelecemos uma rede de confiança com nossos colaboradores. Acredito que fomos superassertivos quando demos todo o suporte ao franqueados, por exemplo, onde eles se sentiram acolhidos e motivados a levar adiante, pois tinham confiança na nossa atuação.

Uma coisa que me emocionou demais foi o que vocês fizeram com os ovos de Páscoa em abril, no meio dessa pandemia. Aí que você vê quando você está totalmente conectado com o seu propósito. Você atua nele mesmo não sendo em um momento propício estrategicamente para a empresa. 

Foi uma campanha linda, que me orgulho muito. E é isso: quando está no propósito nos mobilizamos para fazer dar certo.

Fizemos uma campanha chamada Adoce a vida de alguém – levando momentos extraordinários para quem mais precisa nesse momento: os médicos, enfermeiros, todos da linha de frente.

Endereçamos ao maior número de hospitais que conseguimos fazer uma doação agradecendo.

Fizemos outra ação também, na atuação de doação de sangue – que está caindo muito –, então fomos aos hemocentros dando ovos de Páscoa para quem fosse doar. Isso movimentou muito o banco de doação.

Além dessa cooperação de canais, e do propósito, o grupo também está passando por uma transformação digital poderosa. De que forma você vê o varejo funcionando pré e pós-Covid?

Já vínhamos tomando isso como prioridade antes da pandemia, mas é óbvio que ela acelerou demais essa necessidade de revolução. Penso que a gente precisa ser rápido, mas precisamos ser estratégicos. Transformação digital, pra mim, não é colocar um e-commerce no meu site, é o que mais eu posso trazer de experiência de compra para dentro da minha plataforma.

Como eu integro essas informações para potencializar esse movimento no online.

Uma das nossas estratégias foi puxar o estoque das lojas próprias e franqueadas para o centro de distribuição e fazer as vendas online. Isso foi uma logística insana. Vendemos em 15 dias o que vendíamos em dois anos de e-commerce.

Mexemos no sistema – nos mobilizamos ajudando uma rede de lojas e empresas maiores, e eles por sua vez se mobilizaram para ajudar as lojas menores. Formamos uma rede.

Indicações de livros:

Um mais um é maior que dois”, de Tati Oliva

O novo código de cultura”, de Sandro Magaldi

Aperte f5”, de Satya Nadella

Indicações de perfis:

Guilherme Benchimol – XP Investimentos

Tati Oliva – Cross Networking